El Pensamiento Sistémico

“La suma de las partes y el todo, se parecen como huevo a una castaña”

Obviedad obviada sistemática y sistémicamente

El sistémico es el tipo de pensamiento que debemos poner en marcha cuando tenemos que decidir, actuar o resolver en un contexto determinado por un sistema. Un sistema es un escenario, o un entorno, en el cual los elementos que lo constituyen están relacionados entre sí (son interdependientes), tienen un propósito común (aunque en ocasiones ese propósito no sea claramente explícito), y su interacción funciona de tal manera que, cualquier cambio, en cualquiera de ellos, afecta al conjunto. Un mercado, una empresa, un área funcional, un departamento, o un equipo de trabajo, serían ejemplos paradigmáticos de sistemas.

Podríamos considerar como ejemplo de pensamiento sistémico, cualquier decisión, acción, política, estrategia o solución que tengamos que realizar, establecer o implementar, en un escenario definido por una estructura sistémica. Desde definir nuestros precios en un mercado determinado, hasta poner en funcionamiento un plan de motivación para las personas que componen nuestro equipo de trabajo.

Las ideas fuerza más significativas, y las características y las dificultades basales que determinan el pensamiento sistémico, son las que a continuación se describen:

· La mayoría de las intervenciones estratégicas que realizamos en las organizaciones, se realizan en contextos regidos por sistemas, y por tanto, exigen la utilización del pensamiento sistémico.

· Para pensar sistémicamente es fundamental pensar en la globalidad y en las relaciones que se establecen entre los diferentes elementos de un sistema.

· Para solucionar problemas sistémicos, en la mayoría de las ocasiones, es más eficaz (y más fácil) actuar sobre las relaciones que sobre los elementos de un sistema.

· Con frecuencia, en un entorno sistémico, cuando un problema es obvio para todos los agentes que intervienen en él, suele ser demasiado tarde para conseguir los objetivos que vinculan al conjunto de esos agentes. Por tanto, es crucial actuar desde el principio en la dirección adecuada, aun cuando esa dirección no sea compartida por la mayoría, y aun cuando, a corto plazo, recibamos “imputs” negativos por actuar de forma sistémica.

· En los sistemas, habitualmente, las relaciones que se establecen entre los elementos que los componen, suelen ser confusas y difíciles de clarificar y de cuantificar. Por eso, de forma errónea, nuestro pensamiento, en vez de concentrar sus esfuerzos en la clarificación y cuantificación de las claves que definen las relaciones, tiende a actuar centrándose en lo que mejor conoce y puede manejar: los elementos (sobre todo el elemento propio). Esa conducta suele conducir a la inoperancia, al colapso, y, en definitiva, a la imposibilidad de conseguir los objetivos planteados o exigidos.

· Los sistemas suelen tender al equilibrio. Por tanto, es de suma importancia identificar y utilizar esa tendencia a favor de nuestros objetivos (favoreciéndola o dificultándola, según convenga).

· Mientras que los sistemas suelen ser complejos, adaptativos y profundamente interconectados, nuestro pensamiento tiende a abordarlos con estrategias simples, estáticas y localizadas. Debido a ello, cuando tenemos que intervenir en un sistema, solemos tener, con demasiada frecuencia, severas dificultades para resolver y para decidir correctamente. Incluso, en ocasiones, nuestras respuestas reduccionistas, son las principales causantes y agravantes de los problemas que, supuestamente, pretenden resolver.

· Las relaciones que se establecen entre los elementos de un sistema suelen estar determinadas por bucles de retroalimentación. Estas estructuras recurrentes son especialmente difíciles de procesar por nuestros modelos mentales, ya que éstos son, fundamentalmente, estáticos y analíticos, mientras que los bucles de retroalimentación exigen un pensamiento con un altísimo contenido dinámico, que plantee y resuelva múltiples y complejos procesos relacionales.

· Nuestros modelos mentales nos secuestran presuponiendo, como inmutables, principios tales como los siguientes:

· Inmediatamente después de una causa se produce un efecto.

· Sólo seremos capaces de conseguir una ganancia a largo plazo si empezamos consiguiendo una ganancia a corto plazo.

· Para ganar, debemos fijarnos, fundamentalmente, en lo que nosotros hacemos (o dejamos de hacer) y prestar una atención menor a lo que los demás hacen (o dejan de hacer).

En muchos sistemas, la clave para conseguir resultados positivos, es, justamente, plantear estrategias contrarias a las expresadas en los principios antes descritos.

· Al establecer estrategias para afrontar problemas sistémicos, tendemos a centrarnos sobredimensionada e intensamente en nosotros. Por tanto, solemos obviar lo que hacen, dejan de hacer, harán, o dejarán de hacer los demás agentes del sistema, olvidando que nos une con ellos una relación de interdependencia. Este hecho, provoca que, muy frecuentemente, los demás, realicen conductas que, tarde o temprano, recaerán negativamente sobre nosotros (conductas que, paradójicamente, nosotros mismos hemos incitado o alentado, al no tener en cuenta el efecto interdependiente de nuestras decisiones).

· Muy frecuentemente, los agentes de un sistema que provocan inestabilidad y desequilibrio, en beneficio propio, son, a medio o largo plazo, arrastrados por ese desequilibrio que ellos mismos han producido. El impacto negativo es mayor y más irreparable, cuanto más preciso, exigente y ajustado es el punto de equilibrio del sistema de referencia. Habitualmente, los planteamientos individualistas de algunos (deliberados o inconscientes), provocan el fracaso de todos.

· Cuando algunos de los agentes de un sistema ejecutan estrategias individualistas, contrarias a la interdependencia y al punto de equilibrio, éstos, suelen, a corto plazo, obtener beneficios significativos. Sin embargo, esos beneficios parciales, a costa de la ausencia de beneficios del resto de los agentes, implican, a medio o largo plazo, y a veces de forma definitiva e irreparable, el fracaso en la consecución de los objetivos globales de todos los agentes que intervienen en el sistema. El estímulo positivo de conseguir beneficios parciales, suele actuar como “obnubilador” y como “validador” de una estrategia “supuestamente” acertada; incluso, en ocasiones, el supuesto éxito conseguido, tiende a ir acompañado de significativas manifestaciones de júbilo. Paradójicamente, ese éxito parcial, será, en realidad, antes o después, el principal culpable del fracaso, muchas veces irreversible, de todos los agentes del sistema, en la consecución de sus metas.

· Por tanto, para manejar, de forma adecuada, el pensamiento sistémico, tenemos que aprender a superar ciertas paradojas, prejuicios y convencionalismos que actúan como frenos y como secuestradores escenariales, y que suelen implicar algún tipo de razonamiento contraintuitivo. Paradojas, prejuicios y convencionalismos, relacionados con las reflexiones que a continuación se describen:

· En el fondo de algunos sistemas aparentemente complejos, suelen existir principios de funcionamiento sencillos y diáfanos.

· Frecuentemente en un sistema, lo más rápido es justamente lo más lento.

· Un éxito parcial, obtenido mediante una estrategia parcial, puede indicar, en realidad, un fracaso global.

· Lo más intuitivo y lo más aparentemente lógico para nuestra mente, puede resultar, precisamente, lo más equivocado.

· Algunos de los escenarios mentales mantenidos, defendidos y aclamados por la mayoría, son, justamente, los más erróneos.

· No siempre que se produce una causa, se produce un efecto próximo en el tiempo y en el espacio.

· Una de las formas más inteligentes e idóneas de intervenir en algunos sistemas, es dejar de intervenir.

· Dos metas, aparentemente contradictorias, no son imposibles de conseguir a la vez.

· En ocasiones, lo más egoísta es pensar en los otros.

· Para ganar nosotros, tenemos que dejar de centrarnos en nosotros, y empezar a centrarnos en los demás.

· Las soluciones no necesariamente se encuentran en los ámbitos cercanos a los problemas que pretendemos resolver.

· No es razonable culpar a los otros, cuando ellos nos atacan, defendiéndose de un primer ataque que nosotros hemos iniciado.

· En un sistema, el éxito, el fracaso y la culpa son, en una u otra medida, patrimonio de todos.

· En un entorno sistémico, la palabra nosotros es mucho más relevante que la palabra yo.

· En un escenario sistémico, si necesito imprescindiblemente a los demás para conseguir mi éxito, la pregunta clave que deberá enmarcar y condicionar mi estrategia de actuación, nunca podrá ser ¿Qué puedo hacer yo para ganar? La pregunta adecuada siempre deberá ser ¿Qué puedo hacer yo para que todos ganemos?

Os dejo con la canción: "Círculos viciosos", de Joaquín Sabina y Chicho Sánchez Ferlosio. Su texto ilustra magníficamente los procesos circulares retroalimentados que se generan en los entornos sistémicos...

Entre esos tipos y yo hay algo personal

Ando, estos días, con la auto-observación de las sensaciones, las ideas y las resonancias que me ha producido la lectura del texto que recoge las conclusiones de la reciente cumbre del G-20.

De esa declaración, me ha generado especiales sugerencias el tercero de sus apartados, cuya contenido es el siguiente:

“Partimos de la creencia de que la prosperidad es indivisible; de que el crecimiento, para que sea constante, tiene que ser compartido; y de que nuestro plan global para la recuperación debe centrarse en las necesidades y los puestos de trabajo de las familias que trabajan con ahínco, no sólo en los países desarrollados, sino también en los mercados incipientes y en los países más pobres del mundo; y debe reflejar los intereses no sólo de la población actual, sino también de las generaciones futuras. Creemos que el único cimiento sólido para una globalización sostenible y una prosperidad creciente para todos es una economía mundial abierta basada en los principios de mercado, en una regulación eficaz y en instituciones globales fuertes.”

Lo primero que se me ocurre, al leer ese párrafo, es gritar:

¡¡¡Y UNA MIEEERDA…!!!

Pero, dado que soy un chico educado, me abstendré de proferir tan malsonante exabrupto e intentaré explicarme.

Eso es una gran locura.

En primero de parvulitos de teoría de sistemas se aprende que, en cualquier entorno sistémico, TODO CRECIMIENTO CONSTANTE ES INSOSTENIBLE.

Luego, asociar prosperidad a crecimiento constante, hablando después de compartir y de familias que trabajan con ahínco, es pura demagogia.

Todo crecimiento constante nos lleva a la autodestrucción.

Basta ya de economistas analfabetos de la condición humana.

Basta ya de modelos económicos que presuponen, en un ejercicio que pasa de la demagogia al cinismo, que los recursos de este planeta son ilimitados.

Los sistemas son destruidos por la iteración sostenida de circuitos de retroalimentación positiva. Si los recursos son finitos, el colapso está servido. Solo es una cuestión de tiempo.

Esto no se aguanta.

El modelo que tenemos es una loca carrera hacia la autodestrucción.

Cuanto más insistamos en “volver a la senda del crecimiento constante”, más rápidamente estaremos contribuyendo al desastre.

El cinismo se recrudece ostensiblemente cuando, unas frases más allá, en ese mismo apartado tercero, se hace referencia a los intereses de las generaciones futuras (sic) y a una prosperidad creciente para todos (sic).

O sea que este modelo capitalista, de corte depredador, que esquilma irreparablemente los recursos de este planeta debido a su necesidad perversa de crecer de forma constante, es el que se va a preocupar de los intereses de las generaciones futuras y el que va a constituirse en el garante y en el motor de una prosperidad creciente para TODOS…

¡¡VENGA YA…!! (Por decirlo suavecito).

SOLO TRABAJANDO DESDE UN PARADIGMA BASADO EN EL DECRECIMIENTO SOSTENIBLE PODREMOS EVITAR LA AUTODESTRUCCIÓN.

Ahhh…, pero no te lo pierdas, el encabezado del último párrafo de la declaración, representa el sutil corolario de la perversión, la demagogia y el cinismo extremo. Este es su contenido:

“Nos hemos comprometido a trabajar juntos con urgencia y determinación para transformar estas palabras en hechos…”

Sin comentarios (por mi parte).

Quizás a ti se te ocurra alguno.

Os dejo con Serrat, que me presta su voz para ponerle palabras a mis sentimientos. Gracias Joan Manuel.

Micromundos tricerados

Hace más de una década que diseño Micromundos.

Un Micromundo es, según la definición de Peter Senge, un laboratorio de aprendizaje asistido por un simulador informático, donde las personas pueden vivenciar, experimentar, verificar estrategias y construir una mejor comprensión de los aspectos planteados en el mismo.

El concepto de Micromundo fue acuñado por el matemático, educador y especialista en inteligencia artificial, Seymour Papert.

Seymour, tras permanecer una temporada trabajando con el epistemólogo Jean Piaget, en Europa, desarrolló e implementó sus ideas en el MIT.

Inicialmente, los Micromundos de Papert fueron concebidos para que los niños pudieran generar y evolucionar estructuras cognitivas, en la línea de las ideas fuerza del constructivismo genético de Piaget. Para ello, fue diseñado un lenguaje específico de programación informática: el lenguaje Logo.

Posteriormente, la concepción, el desarrollo y la utilización de Micromundos fue ampliándose a otros entornos. Entre ellos, muy especialmente, al ámbito organizacional. En esa nueva expansión, los principios y las metodologías iniciales fueron enriqueciéndose con nuevas herramientas y visiones. Entres ellas, destacan, especialmente, las aportaciones realizadas por Jay Forrester, desde la dinámica de sistemas.

Más tarde, Chris Argyris, Arie de Geus y, sobre todo, Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina” y en obras posteriores, fueron los grandes impulsores y difusores de los Micromundos en el ámbito del management.

En los Micromundos clásicos podemos experimentar, fundamentalmente, con nuestros modelos mentales. Son útiles, por tanto, para aprender acerca de los mecanismos que determinan nuestra forma de pensar, nuestras estrategias cognitivas y nuestras representaciones mentales de la realidad.

Los Micromundos Tricerados plantean una propuesta de aprendizaje que va más allá de lo cognitivo: incorporan lo emocional y lo instintivo. Están basados en las aportaciones conceptuales acerca de los tres ámbitos que componen el cerebro, que han sido difundidas por autores como Claudio Naranjo, en el entorno de la psicoterapia gestáltica (cerebro tricerado) o por Paul MacLean, en el estudio de la filogénesis cerebral (cerebro triuno).

Los tres subsistemas cerebrales son: el neocortical, el mamífero y el reptiliano. En el primero de ellos es donde se realiza el procesamiento de los aspectos más específicamente cognitivos, el segundo maneja los aspectos emocionales, y el tercero se encarga de los procesos instintivos filogenéticamente más primitivos.

Al hilo de esas nuevas aportaciones, hemos ido construyendo, a lo largo de los años, lo que he acabado denominando: Micromundos Tricerados. Estos nuevos laboratorios de aprendizaje, de última generación, están diseñados para, además de experimentar y de construir conocimientos respecto a los modelos mentales, hacerlo también respecto a los modelos emocionales y a los modelos de acción. Un planteamiento triuno, con una visión globalizadora e interdependiente.

Estos nuevos Micromundos Tricerados constan, en lo fundamental, de las siguientes características:

. Dado que plantean una analogía con el cerebro triuno; lo cognitivo, lo emocional y lo instintivo son representados, respectivamente, por un simulador, una dinámica grupal y un proceso lúdico.

. Los aspectos de análisis y de aprendizaje, además de incorporar el pensar, el sentir y el hacer, se mueven en múltiples niveles de acción: el mundo interior, los ámbitos relacionales personales, los pequeños equipos y la globalidad de participantes.

. En la definición y en la implementación de estos nuevos Micromundos se abre la posibilidad de generar una metáfora traslacional entre lo que acontece en su implementación y lo que está sucediendo realmente en la organización. Esa traslación puede realizarse en el ámbito de las personas, en las áreas funcionales y en la globalidad del sistema.

. Estos nuevos laboratorios de aprendizaje, vivenciados, experienciados y analizados desde lo que sucede en el “aquí y ahora”, nos pueden ayudar a construir aprendizajes profundos y significativos en lo concerniente a ámbitos negados y reprimidos, tanto en el inconsciente individual como en los diferentes inconscientes colectivos representados.

. El diseño y la implementación de estos nuevos Micromundos permite la incorporación de múltiples técnicas para construir un aprendizaje integral: formativas, psicoterapéuticas, corporales, de desarrollo de la conciencia, etc.

Como conclusión, quisiera apuntar, al hilo de mi experiencia, el enorme potencial que poseen estas nuevas plataformas de aprendizaje integral, para la emergencia de una nueva conciencia interdependiente, autotransformadora y transformacional.


Os dejo, como colofón del escrito, algunos enlaces que amplían y ejemplifican lo detallado en el post:

El trivial de la interdependencia: una de mis propuestas más paradigmáticas de Micromundo Tricerado.

Aprendiendo a partir del juego y la simulación sistémica y Aprendiendo management sistémico a través del juego, dos artículos de mi amigo y colega Ricardo Zamora (el mejor diseñador de Micromundos Tricerados que conozco). Gracias Ricardo por lo mucho que aprendo cuando trabajamos juntos (y cuando esperamos aviones a deshoras de la noche).